Rector Maripani: “Mi deber no era evitar costos políticos; mi deber era proteger la continuidad de la Universidad de Magallanes”

Punta Arenas. 25 mayo 2026. Con una institución en quiebra y con diversos grupos de poder aferrados a sus espacios, el actual rector de la Umag, José Maripani Maripani asumió el cargo por el que hoy vuelve a postularse, en medio de un desafío dantesco.

Contador Auditor de la Umag, Magister en Ciencias Económicas y Administrativas de la Universidad de Concepción, Master in Agricultural and Resource Economicas y Ph.D (Doctor) en Agricultural and Resource Economicas de la Universidad de Connecticut (EE.UU), el rector hizo un repaso del escenario con el que se encontró y como le ha ido ganando a la desidia y presiones de quienes vieron peligrar el statu quo.

Desde el punto de vista financiero, ¿Cuál era el estado de la UMAG cuando usted asumió como Rector?

Cuando asumimos la Rectoría, la Universidad de Magallanes tenía fortalezas muy importantes: una misión pública insustituible en una zona extrema, capacidades académicas, presencia territorial y una comunidad comprometida. Pero, desde el punto de vista financiero, enfrentábamos una situación compleja que no era puntual ni transitoria.

La Universidad venía arrastrando desequilibrios estructurales entre ingresos y gastos. Entre 2018 y 2023 registró resultados negativos durante seis ejercicios consecutivos, acumulando pérdidas superiores a los $10.952 millones. El año 2022 cerró con un resultado negativo cercano a $879 millones, el 2023 con una pérdida aproximada de $2.945 millones y el 2024 con una pérdida de M$2.887.302.

El diagnóstico mostró varios factores simultáneos: alta dependencia de ingresos por matrícula, aranceles y gratuidad; ingresos propios aún marginales; costos rígidos; procesos administrativos fragmentados; caída o estancamiento de matrícula en ciertos períodos; y una estructura institucional que había crecido por agregación de funciones más que por rediseños sistemáticos.

Por eso, la convicción del equipo fue que no bastaba con administrar la coyuntura. Había que ordenar estructuralmente la Universidad para proteger su misión pública y asegurar su futuro.

¿Cuáles son los principales ejes del Plan de Racionalización?

Como equipo preferimos hablar de Plan de Sostenibilidad y Modernización Financiera, porque no se trata solo de racionalizar o reducir gastos. Se trata de asegurar que la Universidad pueda cumplir su misión en el tiempo.

El plan tiene dos grandes dimensiones.

La primera es la sostenibilidad financiera. Allí se incluyen medidas de corto plazo como ajuste del gasto de operación, ajuste de dotación, aumento de ingresos por matrícula, reducción de honorarios genéricos y docentes, cierre del Centro Universitario de Coyhaique, transferencia del proyecto Ovejas Lecheras y suspensión temporal del Centro de Cultivo Marino Bahía Laredo.

La segunda dimensión es la modernización institucional. Ahí se incluyen la nueva institucionalidad universitaria derivada del DFL N°27, el alineamiento con el Plan Estratégico de Desarrollo Institucional, PEDI 2024-2031, la transformación digital y la modernización de procesos administrativos.

Además, el plan incorpora medidas de mediano plazo: reorganización de la estructura institucional, reestructuración de la dotación académica, reestructuración de la dotación de apoyo a la actividad universitaria, plan de retención estudiantil y redefinición de planes de negocio de unidades deficitarias.

Lo importante es que este plan no fue improvisado. Fue trabajado institucionalmente, aprobado por los cuerpos colegiados y luego aprobado por la Superintendencia de Educación Superior, que además estableció seguimiento periódico.

¿Cuáles son los principales resultados de este?

Los principales resultados muestran que la Universidad comenzó a cambiar su trayectoria financiera.

En las medidas de corto plazo, siete de ocho se encuentran cumplidas y una presenta avance parcial. La meta global comprometida era de M$3.253.421 y el resultado alcanzado fue de M$3.638.479, es decir, un cumplimiento global de 112%.

Entre los resultados específicos destacan: el ajuste de gasto de operación, que superó la meta; el ajuste de dotación, con un ahorro anualizado de M$483.701 frente a una meta de M$480.000; y el aumento de ingresos por matrícula, que alcanzó M$1.374.217 frente a una meta de M$1.022.000.

También se produjo una mejora relevante en el prebalance 2025. Los activos totales pasaron de M$71.477.080 en 2024 a M$102.462.362 en 2025; los pasivos totales disminuyeron de M$34.959.065 a M$34.231.232; y el patrimonio aumentó a M$68.231.130.

Ahora bien, hay que ser rigurosos. El prebalance muestra una utilidad contable cercana a M$12.098.378, pero una parte importante corresponde al reconocimiento contable del Edificio Campus Universitario Cabo de Hornos. Descontando ese efecto y considerando provisiones, se estima un resultado favorable cercano a $190 o $200 millones, sujeto todavía al cierre de la auditoría externa.

Por eso nuestra lectura es prudente: no hemos resuelto todos los desafíos, especialmente en liquidez, pero sí hemos iniciado un cambio de trayectoria. Pasamos de una pérdida de casi $2.900 millones en 2024 a una situación de mayor equilibrio en 2025.

Es sabido que en la UMAG cohabitan grupos de interés que exceden lo académico. ¿Ha existido mucha presión política en contra de los cambios realizados por usted?

La Universidad, como toda institución pública, es un espacio plural. Hay sensibilidades distintas, trayectorias distintas y también visiones distintas sobre cómo enfrentar los problemas. Eso es legítimo y forma parte de la vida universitaria.

Sí, algunas decisiones generaron tensiones, algo natural en procesos de cambio y transformación. Cuando una institución debe adoptar medidas difíciles, especialmente medidas que afectan estructuras, funciones o contratos, naturalmente aparecen resistencias, preocupaciones y también críticas. Algunas son legítimas y ayudan a mejorar; otras, a veces, intentan instalar la idea de que las decisiones fueron arbitrarias o personales.

Pero es bueno ser claro: las medidas no respondieron a una agenda personal ni política. Respondieron a una situación financiera objetiva, diagnosticada institucionalmente y observada también por organismos externos. La Superintendencia constató pérdidas operacionales y netas entre 2020 y 2024, aumento de costos, estructura de personal sobredimensionada, uso frecuente de factoring y presión de caja.

Para ello se trabajó en comisiones y las medidas fueron aprobadas por los cuerpos colegiados triestamentales como el Consejo Universitario y Consejo Superior.

Además, el nuevo Estatuto establece que el rector tiene la responsabilidad de dirigir, organizar y administrar la Universidad, supervisar sus actividades académicas, administrativas y financieras, y responder por su gestión.

Entonces, mi deber no era evitar costos políticos; mi deber era proteger la continuidad de la Universidad de Magallanes. Las críticas son parte de la democracia universitaria. Lo que no podemos hacer es negar la realidad financiera o postergar indefinidamente decisiones que eran necesarias.

¿Cuál fue el comportamiento de la matrícula en 2026?

El comportamiento fue positivo y confirma una recuperación del dinamismo institucional.

La matrícula de estudiantes nuevos, considerando carreras profesionales y técnicas, muestra una recuperación sostenida desde 2023 y alcanza en 2026 su punto más alto, superando los 1.200 estudiantes nuevos.

Esto es muy relevante porque demuestra que la UMAG sigue siendo una opción atractiva para las familias y estudiantes de la región. Además, el aumento de matrícula no solo tiene un efecto académico; también fortalece los ingresos operacionales, mejora la caja y contribuye a la sostenibilidad de la institución.

En 2025 ya habíamos observado una señal clara: la matrícula total institucional alcanzó 4.473 estudiantes, luego de haber llegado a 4.340 en 2024, y las carreras profesionales aumentaron sus estudiantes de primer año de 786 en 2024 a 948 en 2025.

Para mí, este es uno de los datos más importantes: la Universidad no solo ajustó gastos; también recuperó capacidad de atraer estudiantes.

¿Está en carpeta la apertura de alguna nueva carrera?

Sí, estamos trabajando en la revisión y actualización de la oferta académica, pero con una mirada responsable. No se trata de abrir carreras solo por abrirlas. Toda nueva oferta debe cumplir criterios de pertinencia territorial, demanda estudiantil, empleabilidad, capacidad académica, sustentabilidad financiera y calidad.

El PEDI 2024-2031 establece como objetivo disponer de una oferta educativa que responda a las demandas de desarrollo de la región y a las necesidades del país, coherente con los criterios de calidad institucional. También plantea revisar, actualizar y desarrollar oferta de pregrado, postgrado y formación continua.

Las áreas que estamos mirando con especial atención son aquellas vinculadas al desarrollo regional: salud, energía, sostenibilidad, ciencias antárticas y subantárticas, formación técnica pertinente, formación continua y postgrados. Pero los nombres específicos deben ser anunciados solo cuando pasen por los estudios técnicos y los cuerpos colegiados correspondientes.

La Universidad debe crecer, pero debe crecer bien: con calidad, pertinencia y sostenibilidad.

¿Se analiza el cierre de alguna?

En estos momentos no se analiza el cierre de ninguna carrera.

Lo que estamos haciendo es analizar pertinencia, matrícula, progresión, empleabilidad, costos, capacidades académicas y contribución al territorio. En algunos casos, la solución puede ser rediseñar un plan de estudios; en otros, articular carreras técnicas y profesionales; en otros, fortalecer la admisión.

El Plan de Sostenibilidad reconoce que existen desafíos en la oferta académica, como programas con baja matrícula, rigidez curricular y dificultades de autofinanciamiento en algunos postgrados.

Un caso distinto fue el cierre del Centro Universitario de Coyhaique. No fue una decisión contra una carrera en particular, sino una decisión de foco territorial y racionalidad institucional, considerando baja matrícula, altos costos, superposición con la Universidad de Aysén y necesidad de concentrar recursos en el territorio prioritario de la UMAG.

El principio que se ha seguido en el tiempo, es que ninguna decisión de este tipo debe tomarse por una sola cifra ni de manera improvisada. Debe hacerse con criterios académicos, información, diálogo institucional y responsabilidad con estudiantes, académicos y territorio.